Разработки
Ние предлагаме разработки в много сфери, но вие най-точно ще решите нужната за вас

Всяка разработка на ЦИОС – без значение от поръчителя, темата и конкретната форма – преминава през процес на безпристрастен преглед, за да осигурим максимална обективност на крайния продукт. Основните и водещите принципи за нашите разработки са КАЧЕСТВО и ОБЕКТИВНОСТ.

Част ІІ – Що е то „новата нормалност“ и как да стигнем до нея

В ОЧАКВАНЕ НА ГОДО

Пиесата на Самюел Бекет „В очакване на Годо“ е типичен пример за Театъра на абсурда, а заглавието й е станало популярно описание на ситуация, когато се очаква да се случи нещо, което реално никога няма да се случи. Типичен пример за такава ситуация е ставащото в България – като в някакъв огромен театър на абсурда ние „очакваме Годо“ – своевременна, адекватна, организирана на стратегическо ниво последователност и плановост в действията на държавата (държавните институции) по управлението на кризата, предизвикана от пандемията от COVID-19, усилила до огромни размери започналата още в края на 2019 г. криза в световната икономика.

Разбира се, не може да се отрече, че по отношение на заболеваемост и смъртността от COVID-19 България (поне засега) „се разминава само с Малкия Дявол“. Но това съвсем не означава, че кризата е свършила или свършва, а и доколко това „разминаване“ е в резултат на предприетите от държавата мерки тепърва предстои да се оценява.

Целта на тази част на разработката не е да се занимава с конкретните мерки, предприети в България по време на епидемията. Много от тях бяха хаотични, противоречиви (приемани и много бързо отменяни и/или променяни), прибързани и доста неефективни. Стигаше се до куриозни изявления на премиер, министри и политици, до цяла поредица от срещи с „представители на бизнеса“ (отделни браншове) и др., в резултат на които също бяха отменяни вече наложени мерки, а също и до приемане на редица закони или поправки в закони, което често ставаше набързо и под натиска на различни лобита или за постигане на временни тясно партийни или дори и лични политически цели. В разработката ще бъде направен опит в най-общ и кратък вид да се покаже, какво би могло или би трябвало да направят държавните институции и управляващите, а опозицията да настоява да бъде направено - най-вече за разбиране и добро позициониране на България в много често споменаваната „нова нормалност“

НОВАТА НОРМАЛНОСТ

 По своята същност, социалните и най-вече икономическите особености на настоящата криза напомнят тези по време на война – масова мобилизация на обществото, ограничаване/намаляване на работната сила, спиране или преориентиране на голям брой предприятия/бизнеси („военновременна икономика“), прекъсване на снабдителните вериги и изразходване на запаси, финансови затруднения, затваряне на границите, огромно натоварване/претоварване на здравната система, ограничаване и намаляване на социалните придобивки и правата на гражданите и др. Колко продължителна ще бъде тази „война“ ще зависи от два основни фактора – 1) Откриване, масово разпространяване и прилагане на лекарства и ваксини и/или придобиване на имунитет от преобладаващата част от населението и 2) От съвкупността от ситуациите по справянето с кризата в национален, регионален и глобален мащаб.

Времевите параметри на първия фактор постепенно се изясняват – може да се очаква, че това ще стане след не по-малко от 1 -1.5 години.

Вторият фактор е далеч по-неясен. Някои страни първоначално (или изобщо) не приложиха стриктни мерки, други го направиха и сега постепенно ги облекчават и отменят, а в някои тяхната продължителност и обхват се запазват. Освен това, при сегашната ниво на глобализация и интеграция на икономиките на страните от ЕС, ситуацията в една страна се отразява до голяма степен на други страни. Поради това, продължителността на кризата ще зависи времето, когато (почти) всички страни успеят да се справят с COVID-19. Пример в това отношение е Швеция, в която повечето от мерките бяха доброволни и икономиката (с малки изключения) продължи да функционира „нормално“, но поради тясната й обвързаност с икономиките на останалите северноевропейски страни, напоследък се забелязват и признаци, накарали редица шведски анализатори за заявят, че се очаква „потъване“. „Справянето“ на една страна с пандемията съвсем не означава, че тя ще успее бързо възстанови икономиката си, защото това до голяма степен ще зависи и от хода на глобалната икономическа криза.

Сегашната криза води до глобални промени, които пряко се отразяват на всички страни по света. Независимо от регионалните и националните особености, към момента се очертават някои взаимно свързани и взаимно влияещи си общи особености на „новата нормалност“, които политиците и бизнесът би трябвало да отчитат в процеса на управление на кризата. Несъобразяването с тях може да има тежки последствия за страната и обществото, защото те са в основата на преструктурирането на световния икономически и политически ред.

15 06 2020 CM 1

Схема 1 – Общи особености на „новата нормалност“

България вече се изправя пред „новата нормалност“, която засега у нас се изразява в продължаваща криза. При това тя е доста тежка, ще бъде продължителна и без особени признаци за скорошно съществено подобряване.

Основните причини за това са:

  • Кризата може да продължи много дълго време. Постепенното „отваряне“ на бизнеса и социалния живот има все още преобладаващ експериментален характер – с готовност за ново въвеждане на рестрикциите при нова вълна на заболяванията. Освен това, дори и възстановяваните дейности са и ще останат ограничени – много под капацитетните възможности. Ситуацията може да бъде описана най-точно с една фраза на Уинстън Чърчил: „Сега не е краят. Дори не е началото на края. Но, може би е краят на началото.“. Това от самото начало на кризата беше и е ясно на специалистите в медицината, въпреки че тяхното мнение не се възприема от много от политиците, а и от преобладаваща част от обществото, които са склонни да приемат желаното за действителност.
  • Неимоверно нарасна ролята/пряката намеса на държавата (правителството) в икономиката. Държавата се изявява като основен поръчител и разпределител на финансови „инжекции“ (вкл. и на помощите от ЕС), на възложител на поръчки за стоки и услуги и тяхното разпределение, като това става в условията на все повече увеличаващи се публични разходи, което увеличава дефицита.
  • Ресурсните разходи на държавата са съпроводени от огромно мобилизиране на хора, финансови и материални средства, инфраструктура, логистика и административно обслужване. Примери в това отношение са работата от дома, карантинирането, компенсирането (поне в малка степен) на намалените доходи на голяма част от населението, почти пълната „мобилизация“ на работещите в здравеопазването, полицията и (частично) армията и др.
  • Увеличаването на броя на безработните и т.нар. „работещи бедни“, което макар и по-слабо на моменти, може да се прояви отново при нова вълна от COVID-19. То е свързано и със засилената безработица в Европа (около 30 млн. безработни само във Великобритания, Франция, Германия, Испания и Италия към 1 май 2020 г.).
  • При „нормални“ условия, при рецесия възстановяването на икономиката се фокусира върху „рестартиране“ на цялата система. При сегашната пандемия, икономическите загуби се разпределиха диспропорционално и засегнаха преди всичко сектори като отдих и туризъм, транспорт, хотелиерство и ресторантьорство, култура и услуги. Основната причина за това е, че те се основават на относително устойчивото преди кризата търсене от потребителите, но сега – по финансови и здравословни причини - много по-малка част от досегашните около 50% от домакинствата са склонни да заделят средства за тези цели. Тази тенденция (очевидно) ще бъде продължителна и временните мерки няма да постигнат устойчив ефект, а това ще наложи преориентиране или фалит на голяма част от фирмите, работещи в тези сектори.
  • Действията на правителството очертават възможно засилване на рецесията дори и след края на пандемията. То предприема извънредни мерки, които (или поне някои от тях) ще спрат действието си с края на пандемията или малко след него. Увеличеният публичен дълг (и в европейски и в национален мащаб) може да доведат до наложителното прилагане на строги икономии, доста по-тежки от тези от времето на кризата от 2008 г. И както преди, по-големите компании ще успеят да се „спасят“ (макар и със загуби), но малките и семейните фирми, особено тези в по-малките населени места, са много уязвими и много от тях едва ли ще оцелеят. Започналото още преди кризата забавяне в търговията ще се засили за сметка на намаляващото търсене.
  • Промените налагат постигането на нов социален договор, като България е изправена пред два възможни сценария за развитие през близките години:

Първият сценарий предвижда повишаване на икономическата несигурност на гражданите, които претърпяха (и продължават да търпят) негативи като служители/работници, спестители и потребители. Той ще се характеризира със задържане на нарастването (и/или намаляване) на реалните доходи и покупателните способности, задържане на инфлацията, лихвени проценти около и под нулата, относително висока реална безработица и голям брой „работещи бедни“. Всички тези фактори ще доведат до големи икономически и социални предизвикателства и рискове за държавното ръководство и бизнеса.

Вторият сценарий може да доведе до тренд към увеличаване на просперитета на икономиката и съответно – на гражданите. За това са необходими промени в пазара на труда, повишаване на универсалните приходи, увеличаване на работата от дистанция (от дома), увеличаване на достъпа до технологии, увеличаване на сигурността на семейните приходи, средния и малък бизнес по цялата верига. Реално, това налага (би представлявало) нов и устойчив социален договор, отразяващ днешните и бъдещи реалности.

В тези условия, успешното управление на кризата от страна на управляващите и държавата само по себе си се превръща в решаващ фактор за просперитета на нацията.

Реакциите на държавата в рамките на управление на сегашната криза се предопределят преди всичко от прилаганите подходи и способността на държавните институции (и бизнеса) да „видят“ и разберат на стратегическо ниво (и в стратегически формат) както конкретната фаза на кризата, така и „новата нормалност“, да създават модели, сценарии и предварителни да планират в съответствие с промените в ситуацията на национална, регионално и глобално ниво, позволяващи им да планират и осъществяват своевременно правилни мерки и действия.

Вариант на възможните подходи е показана на Схема 2.

15 06 2020 CM 2

Схема 3 – Подходи за определяне на „новата нормалност“

Анализът на схемата позволява да бъде направена сравнителна оценка (Таблица 1) на двата основни подхода – проактивният и реактивният (пасивен):

Таблица 1 

15 06 2020 CM 3

По очевидни причини, които ежедневно се потвърждават от бързите промени в средата – нейните социални (вкл. здравеопазването), икономически и политически аспекти, както на национално, така и на регионално и глобално ниво, връщането към съществувалите и функционирали преди кризата обществени/социални договори и тяхното „реанимиране“ или „възкресяване“ е невъзможно, а опитите да бъде направено това са и ще бъдат не само контрапродуктивни, но и ще имат тежки последствия. Сравнението на двата основни подхода показва, че „печеливш“ е проактивният, но (за съжаление) няма признаци той да се прилага у нас.

Оформянето на „новата нормалност“ става под влиянието на седем основни взаимно свързани и влияещи си фактора (сили), които на свой ред се формират и влияят от редица други особености (подфактори) на ситуацията в икономическата, социалната и политическата сфера. Динамиката в развитието на ситуацията налага те непрекъснато да бъдат следени, а промените в проявлението им да се отразява на планирането и предприемането на действията и мерките от стратегическото държавно ръководство, а също и на лидерите в бизнеса.

В най-общ вид, тези фактори и някои основни взаимовръзки са показани на схема 4.

 15 06 2020 CM 4

Схема 4 Фактори (сили) форматиращи „новата нормалност

В по-развърнат вид, те са дадени в Таблица 2, като тяхното подреждане в нея не отразява степен на важност или влияние при формирането на „новата нормалност“, тъй като те са променливи и до голяма степен зависят от моментното развитие на ситуацията.

Таблица 2

15 06 2020 CM 5A Мозайката на въпросите

Очертават се две групи въпроси (теми), през призмата на които държавните, политически и бизнес лидери би трябвало да разглеждат своята ежедневна дейност по управление на кризата още от самото й начало: 1) По непрекъснатото управление на текущите дейности по време на кризата и 2) По очертаване на пътя напред – за възстановяване и адаптиране към „новата нормалност“. По-важните от тях могат да бъдат обединени в една „мозайка на въпросите“ (Схема 5):

 15 06 2020 CM 6

Схема 5 – Мозайка на въпросите

Кратки разяснения по представените в Схема 5 въпроси:

При управлението на текущите дейности

  • Намирането на баланс между надеждите за успешно бъдещо развитие и оценката на реалното състояние и възможности е необходимо поради многото неясноти и прогнози/сценарии за бъдещето по развитието на пандемията и след нейния край. От една страна, оптимизмът и увереността в собствените сили и възможности са необходими за вземането на решения, но не трябва да се допуска те да надделеят над далновидността.
  • Реалността е, че по своята същност, формат и последствия сегашната криза далеч надхвърля чисто професионалния и житейски опит на поколенията след края на Втората световна война. Лидерите и мениджърите не правят изключение. Свидетели сме, как една част от тях проявяват (понякога излишно показна и дори вредна) свръхактивност, а други просто „се спотайват“ в очакване „да отмине бурята“, ръководени от принципа, че „Който нищо не прави, няма как да сбърка!“. В същото време, изпълнителният мениджмънт (особено на средните и по-ниските нива) е претоварен с дейности по ликвидиране на поредните „пожари“, вкл. и с вземане на решения, които реално надхвърлят нивото и правомощията му или са извън прерогативите му. Всички те обаче трябва да бъдат ангажирани в дискусиите по разработването на стратегии за превеждане на страната през кризата и оптималното й развитие в „новата нормалност“. Най-важното е не толкова да бъдат дадени „точните рецепти“, а да бъде създаден и поддържан капацитета на държавата/бизнеса бързо да откриват грешките и защо се е стигнало до тях, след което да се действа максимално бързо за оптимизирането на процесите.
  • Кризата засилва различията между лидерите/ръководството и останалата част от обществото, вкл. служителите на по-ниските нива в ръководените от тях структури/бизнес. Висшето ръководство много по-лесно и бързо възприема новите условия на работа, напр. – работата от дистанция и може лесно да се адаптира към. Освен това, то до голяма степен има повече възможности за предпазване от опасностите на пандемията. В същото време, хората които не могат да направят това (поради естеството на работата им, намалелите доходи и др.) чувстват себе си и семействата си застрашени и онеправдани. В резултат се задълбочават различията между „елитите“ и другите граждани, което носи рискове от повишаване на социалното напрежение и дори – противопоставяне, както в обществото като цяло, така и в отделните институции, държавните и бизнес структурите.
  • Продължителната криза рязко разграничава отделните групи граждани в зависимост от последствията за тях. Лидерите напр. често „пропускат“ жизнено необходимите за функционирането на държавата и икономиката самонаети лица, малките и семейните фирми, хората на свободна професия и съответно – те получават много по-малка помощ от страна на държавата, а и от бизнеса, независимо, че именно те са най-уязвими и незащитени. Този „пропуск“ може да доведе до тежки последствия в бъдеще.
  • Някои сектори на икономиката реално се борят за оцеляване в условията на криза и действително се нуждаят от подкрепа. Важна е същността на тази подкрепа, защото в новите условия може да се наложи преструктуриране и пренасочване (и промяна на бизнес-моделите) на много фирми.

При очертаването на пътя напред

  • Има много разлики между средносрочните и дългосрочните прогнози и сценарии и съответно – между последиците от тяхното прилагане. В общодържавен план това е валидно и за бизнеса в отделни региони и сектори – много е възможно, някои от тях изобщо да не се възстановят до нивата им от преди кризата.
  • Необходимо е на стратегическо ниво непрекъснато да се задават и обсъждат въпросите „Какво и защо се обърка“, „Какво доведе до негативите в настоящата ситуация, как може да се избегне за в бъдеще?“. Напр. рискът от зависимостта от един доставчик/потребител (като доставките на медицински материали от Китай или спирането на производството на автомобили в Германия) е отдавна известен – както в международен, така и в национален план. Въпреки това, липсата на гъвкавост в ръководството и нежеланието/неумението на лидерите непрекъснато да моделират ситуациите и съответно – да адаптират моделите на управление/бизнес моделите доведе до тежки последици за държавата и бизнеса.
  • Спешно е необходимо усъвършенстване на връзките между държавата и гражданите и държавата и бизнеса. Твърдата и екстрена намеса на държавата в социалния живот и икономиката доведе до спад в доверието в демокрацията (особено по отношение на правата на гражданите и „диктата“ на държавата), а също и в основните механизми на свободата на пазарите (принципите на пазарната икономика). Това води до повишаване на недоверието в държавата/управляващите и повишава напрежението във връзките й с гражданското общество и бизнеса. Проблемът е комплексен и има не само национални, но и регионални и дори глобални измерения – особено поради различията в подходите и практиките на правителствата на отделните страни и международните организации.
  • Правителството подкрепя по различен начин отделни сектори на икономиката и дори – отделни компании в един и същи сектор, напр. с „финансови инжекции“, намаляване на ДДС и др. Това по естествен път поражда въпроси по „цената“ на такива помощи – дали целесъобразно и прозрачно се изразходват публичните средства, каква ще бъде ползата от тази помощ (напр. – по намаляването на ДДС в ресторантьорството) за останалите части от обществото/икономиката, как ще се компенсират държавните приходи (бюджетните приходи), каква трябва да бъде ролята на държавата при усвояването на помощите от бизнеса, каква е ролята и степента на корупцията при оказването на помощите и др.
  • Определянето, постигането и поддържането на правилния баланс (съотношение) между приходи и разходи в динамично променяната от кризата среда е изключително важен и труден процес. Това се отнася за всички нива на управление – от управлението на държавата до отделната фирма. Съществува „естествен“ стремеж „да се харчи“ без оглед на бъдещите възможности за възстановяване на човешките, финансовите и материалните ресурси, но прилагането на такъв подход (особено от страна на управляващите – на принципа „След мен и потоп!“) може да има тежки последствия в бъдеще.
  • Изолационизмът (в национален и регионален мащаб) съществуваше още преди кризата, но беше много засилен от нея. Напоследък се забелязва и все по-голямо прилагане на политически средства за неговото налагане, както и за оказване на натиск върху пазарите, като често се стига до „злоупотребяване“ с аргументи, свързани с националната и съюзна сигурност. Не може да се очаква, че тези тенденции ще намалеят в близките години – те по-скоро имат устойчив характер и ще се отразят на процесите на глобализация. Може да се каже, че глобализмът във вида му от времето на предишната криза (от 2008 г.) вече не съществува, а новите му особености все още са в процес на формиране.
  • Състоянието на бизнеса (национален и международен) в съчетание с помощите, които се оказват от правителствата, може да доведат до готовност от страна на големи компании за предприемане на действия по придобиване на други компании (вкл. на „закъсали“ конкуренти) и/или сегменти на пазарите. Това е много чувствителен процес. От една страна, подобни придобивания следва да дават възможности за справедливо излизане на бившите собственици, а от друга – повишава много регулативната роля, функциите и механизмите на държавата в сферите на защитата на потребителите и особено – на конкуренцията.
  • Кризата променя и подхода към иновациите. Сега той следва да се ориентира по-скоро към търсене и въвеждане на иновационни способности със средносрочен и дългосрочен ефект, съобразени на „новата нормалност“ в потребителите, обществените/социалните, икономическите, а и в политическите отношения.
  • Рязкото увеличаване на работата (от дистанция) с използването на електронни системи води до нарастването на „работното поле“ за атаки срещу тях от страна на криминални и държавни субекти. Това на свой ред рязко увеличава както обема на работа на служителите по защитата а киберсистемите, така и на изискванията към използваните за това технологии.

ЩО Е ТО УПРАВЛЕНИЕ НА КРИЗА И ПЛАНИРАНЕ В УСЛОВИЯТА НА КРИЗА И ИМАТ ЛИ ТЕ ПОЧВА У НАС

Не всяка криза е война, но всяка война е криза и поради това, управлението на кризи и планирането при управление на криза е най-близко до това, което правят военните и техният опит може до голяма степен да бъде приложен в управлението на държавата, а и в бизнеса.

Управление на кризи

Процесът на управление на криза в най-общия му вид е показан в Таблица 3:

Таблица 3

15 06 2020 CM 7 

Планиране при криза

Напоследък у нас (вкл. и на правителствено ниво) много се говори за какви ли не планове/екшън планове „за излизане“ от кризата и за смекчаване на последствията от нея. Още преди те да бъдат детайлизирани и (евентуално) оповестени обаче, вече се открояват някои общи за тях недостатъци, свързани с начина на управлението на кризата, които водят до обосновани опасения за тяхната реалистичност, осъществимост и ефективност:

  • Липсва обща стратегия.
  • Разработването им е трябвало да започне още с началото на кризата, което не се е случило.
  • „Работа на парче“ – планиране в отделни сектори, без наличието на единен, обобщаващ план на стратегическо (държавно) ниво.
  • Статичност и липса на гъвкавост на планирането на стратегическо ниво.

Тези недостатъци са предопределени от пасивния подход на управляващите/държавата при определяне на „новата нормалност“, реактивният им начин на действие, неумение да управляват кризата, а и от станалия очевиден недостатъчен управленски потенциал на стратегическо ниво. Показателно в това отношение е изявлението на министъра на финансите Владислав Горанов на 22 април 2020 г., че конкретният план за излизане от кризата ще дойде, когато бъдат разхлабени мерките, които са свързани с предпазването на живота и здравето на българските граждани. От една страна, планирането на излизането от кризата е от отворен тип и може и следва да започне още с началото на кризата, а от друга – конкретните включени в плана на стратегическо (държавно) ниво действия като съдържание, последователност, срокове и другите техни особености съвсем не са „свещени крави“, които не могат да бъдат променяни и усъвършенствани. Изявлението обаче доказва, че или изобщо няма стратегическо планиране на общодържавно ниво или то е некачествено, „осакатено“ и съответно - неефективно. Към първата десетдневка на юни много от мерките бяха отменени или беше обявено, че предстои да съвсем скоро да бъдат отменени. На 9 юни, главният държавен здравен инспектор Ангел Кунчев обяви, че ще препоръча на Националния оперативен щаб и на правителството извънредната епидемична обстановка в страната да бъде удължена, а Световната здравна организация предупреди, че в глобален план пандемията се влошава и че в Централна Америка тя все още не е достигнала своя пик. Независимо от това, какво ще предложи Националният оперативен щаб и кои от предложенията му ще бъдат приети от правителството, пандемията в глобален мащаб и епидемията в България все още не са овладени и съответно рисковете за здравето и живота на българските граждани са налице, което води до въпроса, колко още ще трябва да чакаме за станалия вече „сакрален“ план на правителството.

Най-общо казано, планът е набор от решения, метод за постигане на нещо в бъдещето. Съответно, план за действие (екшън план) е детайлизиран набор от инструкции/действия (или конкретни стъпки), които да бъдат следвани/изпълнени за да бъде решен даден проблем или да бъдат постигнати една или повече (обикновено стратегически) цели. Очевидно, създаването на планове за действия е пряко свързано и произтича от общото, стратегическо планиране. Липсата или лошото качество на общодържавен план по естествен път води до недостатъци и неефективност на всички други секторни общи и „екшън“ планове.

В условията на управлението на настоящата криза, плановете на стратегическо ниво имат някои особености - те трябва да включват създаването на устойчиви модели, осигуряващи управлението на държавата и бизнеса, при това по начин, който да е адекватен на „новата нормалност“ в постпандемичния период. В същото време, те следва да се опират на позитивните и приложими елементи от моделите, използвани преди началото на пандемията. Поради това, тези планове трябва да бъдат отворени – позволяващи непрекъснатото им доуточняване, усъвършенстване и оптимизиране.

В основата си, планирането се заключава в определяне, създаване, поддържане и използване на необходимите в момента и в бъдеще способности и на стратегическо ниво (в държавното управление и бизнеса) и е процес от 5 основни стъпки в един непрекъснат цикъл, показан на Схема 6:

15 06 2020 CM 8

Схема 6 – Стъпки на планирането

Най-общо казано, по време на война, военните водят една (1-ва) операция, подготвят се за следващата (2-ра) операция и планират предварително по-следващата (3-та) операция. През цялото това време се извършва планиране, усъвършенстване на плановете (вкл. до препланиране) на действията и осигуряването на всяка една от тези операции. Това става в рамките на така нареченото интегрирано „планиране през хоризонтите“ на стратегическо и оперативно ниво, което адаптирано за нуждите на управлението на настоящата криза може да бъде представено под формата на матрица (Схема 7):

15 06 2020 CM 9

Схема 7 – Матрица на планиране през хоризонтите

От какво би трябвало да се ръководят лидерите

През столетията от времето на Сун Дзъ и неговия трактат „Изкуството на войната“ до наши дни, военни, политици и бизнесмени, прилагат едни и същи стратегически и лидерски принципи, които до голяма степен предопределят успеха на вземаните от тях решения. Те са особено важни при управление на продължителни кризи с бързи промени в средата/ситуацията.

Стратегически принципи:

  • Избиране на една всеобхватна и обща главна цел – ясна и разбираема за всички. Това позволява да се спрат, отложат или ограничат действията, които не допринасят за нейното постигане и да бъдат спестени стратегически важни ресурси.
  • Поддържане на гъвкавост и устойчивост в хода на кризата. Това представлява намирането и поддържането на баланс между вероятните загуби и негативи и постигането на поставените цели и е свързано с успешното управление на риска, запазване на най-важните и важните активи (сили и средства) и фокусирано използване на ресурсите за изпълнение на критично (жизнено) важни, но и реално постижими цели.
  • Предприемане на активни действия. Такива действия предполагат енергичност и настойчивост за използване на всички на възможности на ситуацията/средата.
  • Прилагане на изненадващи и иновативни методи, способи и дейности – изразява се в критично важната за успеха инициативност.
  • Възприемане на реалността, че необходимостта от своевременното съсредоточаване (концентриране) на ресурси за постигане на критични цели може да доведе до недостиг на ресурси за други цели, а също и на неизбежността на загубите, независимо от усилията за тяхното избягване или намаляване.
  • Запазване на ресурси (създаване на резерви), необходими за устойчиво и дълговременно продължаване на действията.
  • Икономичност при разпределянето на ресурсите за постигането на отделните цели и извършването на отделните действия.

Принципи в дейността на лидерите

  • Поддържане на висок морал – устойчивост, непоколебимост, решителност, увереност и поддържане на вярата/надеждата за постигане на успех.
  • Гъвкавост – насърчаване на креативността в мисленето и инициативността на подчинените и способност да се възприемат позитивните идеи.
  • Насърчаване на сътрудничеството и чувството за общност (колектив) – взаимно доверие и доброжелателност, обединяване в името на общата цел, ясно и конкретно разграничаване на правомощията и отговорностите.

В практиката, цялата дейност на лидерите по управлението и планирането в период на криза се съсредоточава във вземането на поредица от решения при непрекъснатото изясняване (даване на отговор) на три основни въпроса:

  • Какво става – отнася се преди всичко ръководството на текущите операции/действия.
  • Какво ще стане и трябва да се направи, ако … – касае предимно краткосрочното планиране и бъдещите операции/действия.
  • Какво следва по-нататък – отнася се за ситуациите в бъдещето и съответно – средносрочното и дългосрочното планиране.

Как се вземат решенията

Военните лидери са наясно, че при бързо и хаотично променящи се ситуации в развитието на кризата, решаващо за успеха е пределно ясното и точно определяне и разграничаване на правомощия, отговорности и дейности или по-просто казано „кой какво прави и кой кои решения взема“. По този начин се постига ясно разделение в носенето на отговорностите и съответно - фокусиране на всеки в рамките на организацията върху постигането на максимална ефективност в действията му, като в същото време се ограничава (или елиминира) микромениджмънта.

За разлика от военните, гражданските лидери (политически, административни и в бизнеса) често проявяват стремеж еднолично да решават действията на организациите по управлението на кризата или пък натоварват с това малка група доверени и/или високопоставени в организацията лица (т.нар. „вътрешен кръг“). Това обикновено води до негативни резултати, защото често се основава на нерелевантен субективен фактор (личен опит и интуиция) и е съпътствано от надценяване на възможности, опит, капацитет, функционалност, а дори и с чисто физически възможности – собствени и на „вътрешния кръг“. В редица ситуации се стига и до микромениджмънт, който (по много причини) е контрапродуктивен и оказва негативно влияние върху дейността на организациите и системите.

Вариант на „разделение на труда“ при процеса на вземане на решения на базата на опита на военните организации, който може да бъде приложен при управлението на кризата от граждански (политически) организации и в бизнеса е показан на Схема 8. Той включва вземащите решенията (лидерите) и функционални групи за изпълнението на определени дейности в този процес. Разбира се, в зависимост от обстоятелствата, това би могло да бъдат специално създадени работни групи и/или съществуващи още от преди кризата структури. Изключително важно е, разпределението на персонала и разделението на задълженията и отговорностите да става в зависимост индивидуалните качествата на хората в съчетание с възможностите им ефективно да работят в екип. Лидерите следва да не забравят, че способностите и възможностите не „идват“ с назначаването на дадена позиция.

15 06 2020 CM 10

Схема 8 – Процес на вземане на решения (вариант)

Кратко описание на основните задачи на групите/структурите ангажирани в осигуряването на вземането на решения от лидерите:

  • Информация и анализ - събиране/получаване на достоверна информация (от вътрешни и външни за организацията източници), нейното натрупване, обработка и анализиране за получаване на своевременна и реалистична представа за ситуацията и тестване хипотези за нейното развитие с моделиране на различни варианти. Основната част от „продукцията“ е предназначена за нуждите на лидерите/ръководството и групата/структурата за предварително планиране, от които може да получава и съответните искания за нея.
  • Оперативно ръководство – ръководи текущите операции/дейности за получаване на очакваните резултати посредством изпълнението на получените заповеди/решения, координира усилията, поставя/преразпределя цели, задачи и ресурси на изпълнителите; докладва за постигнатите резултати на лидерите/ръководството и при необходимост отправя искания към тях.
  • Предварително планиране – разработва сценарии и препоръчва стратегии и действия в различни времеви рамки (периоди), а също и извършва средносрочно планиране. Взаимодейства с групата/структурата за информация и анализ и с вземащите решения и подпомага изработването на заповедите/решенията, които се изпълняват от групата/структурата за оперативно ръководство.
  • Комуникации – осигурява своевременното разпространяване на кохерентна информация на голям брой вътрешни и външни получатели, а също и на обратна информация до вътрешните получатели за реакцията/състоянието на външни организации/структури и части на обществото по дейността на собствената организация/структура.

Действията на всички посочени на Схема 8 групи/структури следва да са координирани и взаимно свързани и подпомагащи се.

Реалностите в България (а и не само), доказват, че най-слаби и неефективни при управлението на настоящата криза са дейностите (доколкото ги има) по предварителното планиране. Това налага, някои по-важни особености на работата на група/структура за предварително планиране да бъдат представени по-детайлно.

Също както на военните лидери по време на война, така и на лидерите на държавните институции и бизнеса в условията на кризата се налага да вземат бързи решения и да предприемат спешни действия, независимо от хаоса, липсата на информация и голямата неопределеност на средата и на бъдещото развитие на ситуацията. Това неминуемо ги изправя пред въпроса, как да се действа - „по-бързо, но може би не съвсем правилно или по-бавно и правилно, но може би твърде късно“. Отговорът е, че въпреки че е необходимо разумно балансиране, колкото по-бързо започнат действията на дадена организация по управлението на кризата, толкова по-добре може да се справи тя с нея. В тази „надпревара с времето“, перфекционизмът (колкото и да е желателен) е практически невъзможен и поне в началото на кризата (пандемията) пълно „сбъдване“ на оценките и прогнозите няма как да има. От друга страна, натоварването с решаване на непосредствените, текущи проблеми (по редица причини) често не позволява на лидерите/вземащите решения да си създадат относително ясна представа за бъдещето и образно казано, те „гледайки отделните дървета не могат да видят гората“. Всичко това предопределя решаващото значение на предварителното планиране.

Работата на група/структура за предварително планиране е всъщност един непрекъснато повтарящ се цикъл, започващ от създаването на реална представа (реалистично виждане) за ситуацията, който е показан на Схема 9:

15 06 2020 CM 11A

Схема 9 – Цикъл на работата на група/структура за предварително планиране

На стратегическо ниво, предварителното планиране позволява създадените (предварителни, от преди кризата) общи сценарии да бъдат обновявани и оптимизирани с получаването на повече и по-точна информация за развитието на обстановката и нейното моделиране. Това на свой ред създава възможност, лидерите и организациите вкл. и бизнеса), а в общодържавен план – страната като цяло, да бъдат далеч по-подготвени за очакваните ситуации, техните повторения или при подобни ситуации (напр. – нови вълни на пандемията), а също и за „новата нормалност“, като в същото време се намаляват грешните решения и се ограничават негативните последствия от тях. Отнесено към настоящата криза, предварителното планиране на държавно ниво е следвало да започне най-късно в началото на януари 2020 г.

 

Към Част І – В „преддверието“ на кризата на разработката БЕЗХАБЕРИЕ, БЕЗДЕЙСТВИЕ, ХАОС ИЛИ КАК (НЕ)СЕ УПРАВЛЯВА ПАНДЕМИЧНА КРИЗА

 

Абонирайте се за свободни разработки, нови и още